事業責任者であるパラレルキャリア支援事業部 事業部長の財田より、
この『パラレルキャリア支援事業』についてお話させて頂きます。
インタビュアーは、同事業部のマネージャー濵田です。
(濵田) 『パラレルキャリア』とはどういう事業ですか。
(財田) まず、最初に『パラレルキャリア』という言葉が昨今はいろいろなところで言われていますが、
この言葉を作ったのは、ドラッカーです。
ドラッカーが「明日を支配するもの」で述べている原文は、その第６章で
「自らをマネジメントするー明日の生き方」の「５ 第二の人生」で、
「中年の危機 すでに述べたように、歴史上初めて、人間のほうが組織よりも長命になった。そこで
まったく新しい問題が生まれた。第二の人生をどうするかである。」
「第二の人生を始める方法」として、
「第一の方法は、マックス・プランクのように、文字とおり第二の人生をもつ
ことである。単に組織を変わることであってもよい。」
「第二の方法は、パラレル・キャリア（第二の仕事）、すなわちもう一つの世界をもつことである。」
「第三の方法は、ソーシャル・アントレプレナー（篤志家）になることである。」と述べています。
私なりに解釈してまとめますと、企業の寿命よりあなたの人生の方が長くなっていますので、
今の仕事を第一の仕事とするなら、更に第二の仕事を持ちましょう。と理解しています。
つまり、そこには、パラレルキャリアを
・イコール副業とは言っていない。副業を奨励していない。本業を第一の仕事として、更にもうひとつの本業を
第二の仕事として見つけて、本業とおなじくらい真剣にパラレル（並行して）に取り組みましょう。
・パラレルキャリア＝即、転職ではない。また、社会貢献活動の意味でもない。「第二の人生を始める方法」の
うちの第二の方法である。即、転職は「第一の方法」であり、社会貢献活動は「第三の方法」である。
(濵田) なるほど。ところでこれまで言葉のイメージでしかなかった
パラレルキャリアをどのようにして事業としているのですか。
(財田) そうですね。個々人が「自己実現のため」「社会貢献のため」などバーチャルなイメージでしかなかった
パラレルキャリアをリアルで実現する、その場を提供する仕組みがなかったことをやっていこうと思いました。
(濵田) 具体的には何をするのでしょうか。
(財田) まず、企業としての課題ありきです。
現在も新型コロナウィルスの影響で多くの企業の業績は低迷しています。
その中で大企業と中小企業をそれぞれの課題に分類した場合、
・大企業は今と今後の業績に合致した人員構成に再編したい。
・中小企業は「できる人員が不足しているので、できる人を中途採用したい。」
(濵田) なるほど。端的に言えば、大企業は人員を減らしたい。
中小企業は人手不足という事ですね。
(財田) 少し、詳しく申し上げますと、大企業は業績を上げられる部署には人員を集中し、
そうでない部門は省人化を図りたい。
省人化ででた余力はこれまでは社内およびグループ内での人材のシフトで対応していましたが、
そこで起こった問題点としては、
「当所で欲しい人材のスペック以外の人を受け入れたが、結果として、役に立たなかった。」
「（シフトされた人材である）本人も、やる気を失い、転職した。」などがあり、
グループ内で無理に人材をシフトした結果、企業ニーズと人材のミスマッチが起こっていました。
反対に中小企業では、大手企業出身者を中途採用したものの、
大手企業では優秀な方でも中小企業では期待外れの結果になったという、
同じく、企業ニーズと人材のミスマッチが起こりました。
(濵田) それをどのようにして解決するのですか。
(財田) 中小企業に対しての人材のマッチングは、
「これこれの課題がある。それを解決できる人を採用する。」
という課題解決型人材採用をすることにより、成功します。
我々が提供するのは、大企業の人材を中小企業に橋渡しすることであり、その方法を具体的に有しています。
「橋渡し」イコール「即、転職ではない。」という事も申し上げておきます。
(濵田) パラレルキャリアについて、個人側としてのサポートはどういうものですか。
(財田) 私は32年間、経営コンサルティング業界に務めました。
その中で、企業の経営者（社長、会長クラス）の方300名とお会いしました。
皆様が言われるには、「一番難しいことは人の使い方である。」
ここには人の採用から活用、そして退職まで全てを含んでおられます。
反対に雇われる人側からみれば、本人も企業側のこの事実をしっかりとおさえて、
時と場合によっては自分自身が変わり、
つまり仕事のやり方を変えて取り組まねばなりませんが、「仕事の仕方」は個性であり、
それは仕事につくはるか前に形成されています。仕事の仕方は与件であり、
若干の修正はできても大きく変更することはできない。
我々は、これを「癖」と言っています。
この「癖を見極めて、その癖を強みとして企業に提案」します。
企業側では、その癖を強みとして活用できるか、平たく言えば、
現在、抱えている課題に対して有効な解決マンとして使えるなら採用すべきです。
そうでない場合は、採用を控えるべきでしょう。
(濵田) それは簡単ではないですね。
(財田) その通りです。さらに「癖」以外に「価値観」が共有できるかです。
「価値観」とはドラッカーの言葉を借りますと「倫理」と読み替えられ、
それは人と場所によってそれほど変わるものではない。
つまり所属している組織を変わった＝転職した）からと言って変わるものではありません。
また、組織にもそれぞれの「価値観」があり、
組織の価値観と個人の価値観が共有できないと、欲求不満に陥り、ろくな仕事ができなくなります。
ドラッカー曰く。「組織において成果を上げるためには、働く者の価値観が組織の価値観に
なじむものでなければならない。同じである必要はない。だが、共有しなければならない。」
この「価値観が共有できるか」については、どんな名伯楽であっても事前に見抜いたりすることはできません。
やってみて、やらせてみないとわかりません。
そのためには「助走期間」が要ります。つまり、一定期間のトライアルを行える仕組みとして
「課題解決に対しての業務委託期間」を設けています。ここは大変難しい設計が必要です。
企業の課題に対して、解決マンとして行っていただく人の「強み」「癖」「価値観」が企業側になじむかどうか、
なじませるにはどう進めればよいかを業務委託内容として設計しなければなりません。
また、企業の経営者側にも「変革するための覚悟」を迫らねばなりません。
変革のための触媒として、外部人材活用の面白い話があります。
鰯という字は魚偏に弱いと書いて鰯と表します。これは、鰯は非常にデリケートで弱い魚なので、
どんなに注意して輸送しても、残念ながら水槽の中で弱ってしまい、売り物にならないからです。
そこで、どうしたら丈夫な鰯のままで運べるのかを考えたところ、
ある人がナマズ（あるいはうなぎという説もありますが）を一緒に水槽にいれたところ、
鰯が「喰われてはいけない。」と思い、動き回り活性化した状態で届いたという話があります。
このように外部人材を「社内を活性化するナマズという存在」として導入しました。
案の上、社員が活性化し、「このままではいけない。」という変革意識が芽生えました。
外部人材は触媒として機能し、企業の変革に寄与したというお話です。
(濵田) 人材を出したい大企業、人材を採用したい中小企業、どちらにも有効なサービスが
「パラレルキャリア活動支援」ですね。 それぞれの企業にはどのような進め方になりますか。
(財田) 「パラレルキャリア活動の進め方」に記載しています。 こちら をご覧ください。
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